业务流程再造的颠覆性
2007/6/5 来源:《管理学家》

    核心提示:对传统分工理论的颠覆, 这种颠覆性体现在以下两个方面。,对经典官僚组织体制的颠覆,相关阅读:,

  企业进行流程再造的具体做法,就是充分借助现代信息技术,以业务流程的彻底变革为核心,突破传统的“职能分工”概念,通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节,对不必要的流程进行删除、压缩、整合、外包,以有利于开发客户价值为标准,来重新设计业务流程,重新建设组织架构,重新改造经营管理模式。整个流程再造过程其实就是一个对传统企业管理方法和理念加以颠覆、重组、更新的过程,是凤凰涅 后的新生。新生以死亡为前提,再造以颠覆为前提。流程再造的颠覆性表现在两个方面:一是对传统分工理论的颠覆;二是对经典官僚组织体制的颠覆。

  对传统分工理论的颠覆

  分工理论的鼻祖是亚当。斯密,他在《国民财富的性质和原因的研究》中对劳动分工进行了原理式剖析(详见本刊2007年第3期)。斯密的分工理论在工业社会的实践中得到了最为广泛的运用,诸多公司都是斯密理论的践行者。时至今日,分工理论由制造业推广到服务业,由营利组织推广到非营利组织,几乎没有一个企业能够背离它。由分工而建立的管理规则,指导着企业的运行与发展已经长达两个世纪。

  在分工理论指导下,通过分解企业的整个生产流程和经营流程,依此配备管理人员、技术人员、蓝领工人、服务人员等等,把一个复杂的工作分解成多个简单的工作,进而提高工作人员的技术熟练程度和现场的工作效率。然而,在20世纪即将结束的90年代,这套分工理论受到了挑战。分工形成的流程控制,最后肯定会通向金字塔式的集权控制模式,这种模式的主要特色,就是工作流程的程式化和权力运作的规范化。在这种模式下,公司由许多业务上相对独立的职能部门组成,经营流程被分割成许多专业化的片断碎块。流程所涉及的相关部门各自拥有独立的信息,企业的信息被分割成数据碎片。在流程中的各个环节,工作人员需要重复查阅不同文件,按标准化的要求进行作业行为。专业化的副作用,就是迟迟早早会造成部门之间的人为割裂。企业内部的各部门各单元各司其职,本该浑然一体的公司极有可能变得七零八碎。工作人员只对业务流程中归其负责的局部活动负责,缺乏整体观念,最终无人对整个业务流程负责。为了保持部门之间的协调和联系,又不得不增加机构和人员,导致间接费用和成本增加。而且,流程之间严密的分工往往会引起运作僵滞,缺乏创新,效率低下,柔性不足而刚性有余,反应迟钝而惰性增长,很难适应客户和外界的要求。

  如果说,在大批量流水线式的制造业中,分工形成的业务流程还具有效率和成本上的合理性,那么,随着日新月异的新技术革命,企业所处的环境已经发生了重大变化,一成不变的大批量模式随之过时。在当今的现实世界里,顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争方式等等,几乎没有一样是可以准确预料或者保持稳定不变的。影响当代企业的诸多要素中,有三个要素至关重要。即顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change),哈默和钱皮将其简称为“3C”。随着信息社会的到来,这三个要素本身有了根本性变化,对企业的影响日益增大,这三种要素或分别或组合所形成的强大力量,把企业经理推到了他们并不熟悉的领域。经理在运营中的陌生感与恐慌,几乎都同这三个要素有关。因此,这三个要素需要引起企业经理人员的特别关注。流程再造就是由此引发......点击查阅全文......↓