管理时尚在不断涌现，同时也在不断消退，犹如潮水，涨潮时排山倒海，风起云涌，退潮后销声匿迹，风平浪静。但像流程再造这样的管理时尚，能够卷起如此高的浪头，却又消退得如此之快，在管理领域还不多见。
在1990年《哈佛商业评论》的《再造》一文中，哈默以“俱往矣，数风流人物，还看今朝”的口气，信心十足地宣称：“现在是应停止对老办法进行修修补补的时候了，我们不应再做将过时的流程编入芯片和软件之类新瓶装旧酒的事，我们应该抛弃它们，开始新的转折。”到1993年哈默与钱皮合著的《企业再造》，他们更是豪情百倍，放言要淘汰二百年来支配企业基本原则，号称美国的企业如果不按他们指引的方向再造，面临的就只能是关门歇业。从此，管理领域吹响了流程再造的号角。一瞬间，公司再造席卷欧美，冲击亚非，如旋风般地刮过了整个地球，甚至称为一股龙卷风都不为过。短短两三年间，据1994年CSC Index公司对欧美6000家大公司抽样统计，美国有69%，欧洲有75%的公司已经进行了一个或多个再造项目，其余的公司也有半数正在考虑实施。总体上约有70%～75%的欧美企业被流程再造所吸引。一些企业通过再造，取得了明显的绩效。例如美国的福特汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service，还有泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电公司和宏 电脑公司等等。成功的案例，创造了一个个再造神话，如IBM信用卡公司通过业务流程再造，使信用卡发放周期由原来的七天缩减至四小时；一个通才信贷员代替过去多位专才，并减少了九成作业时间；美国运通公司在再造改革后，每年节约费用十亿美元；德州仪器公司的半导体流程再造，使集成电路的订货处理程序在时间上打了对折，顾客满意度彻底改观。几乎所有企业似乎都在这些案例中看到了新的曙光，跃跃欲试。哈默的再造技术培训班忙得不亦乐乎，上千家大公司的上万名经理先后到这里来虔诚学习，其情景不亚于宗教式的朝圣。这种热潮也给管理咨询业带来了大把银子，仅1994年一年，流程再造为美国的管理咨询业创造出300亿美元～500亿美元的产值。一场企业革命正在爆发。
然而，成功的背后是大量失败，起死回生的神话和亏本跳楼的现实并存。1993年，麦肯锡咨询公司率先对流程再造提出质疑。他们对20个流程再造项目进行调查，结果显示，成功的只有10%，有一定成效的占30%，而失败的比例达到60%.在这种情况下，钱皮担任CEO的CSC Index公司对100个流程再造项目进行调查，结果是只有33%的企业取得了较好效果，而67%无效甚至失败。考虑到钱皮本人就是流程再造的发起人之一，这一调查结果无疑是给再造运动泼了一盆凉水。1996年，德勤咨询公司调查了400个流程再造项目，结论同前面大体一致。到2001年，英国的FCD调查机构对全球600个流程再造项目进行调查，结果是只有22%的企业有效，78%的企业无效，更严重的是，45%的企业是负效益。值得玩味的是，流程再造有效的时间段基本上在1995年以前，以后的大都流产失败，有的“再造”陷入困境，有的甚至从“再造”直至破产。可以说，在世界范围内，1995年，是流程再造涨潮落潮的分界线。
红极一时的哈默和钱皮，到此时不得不正视问题所在。1995年，哈默在《华尔街日报》的一次访谈中承认了再造的问题，对流程再造引发的困惑和混乱表示歉意。钱皮则在Across the Board杂志的一篇文章承认了失误。一直沉默寡言的另一位再造运动创始人达文波特，也在Fast Company杂志的创刊号上刊登了带有忏悔意味的文章。他们都认为，流程再造运动来势过猛，过于追求“革命性”的变革，程度不同地忽视了人的因素和文化因素。这场所谓的企业革命，虽不能说中途“夭折”，但无疑已经由狂热回归到平静。
面对流程再造的这一波折，不同的人从不同角度有不同认识。在哈默和钱皮那里，从一开始就明确指出，流程再造很有可能受阻。他们合著的《企业再造》，用专门一章（第14章）列举了妨碍再造成功的19种原因。包括：试图对旧有流程改善而不是彻底再造；不是以流程本身为重点；只注意流程而忽视相关方面的彻底改造；......More↓↓↓
