付守杰：成为社会期待的企业

　　走近付守杰，你很难想像风度儒雅能与义气坦诚结合起来，也很难想象这位戴着眼镜、有着书生气的人竟然是广州本田的执行副总经理。在竞争越来越激烈的汽车行业，这位去年上任的执行副总经理使广州本田顺利完成了当年产销26万台的计划，今年2月，广本成为国内第四家产量超过100万台的汽车企业。

　　付守杰的到来给广州本田带来了哪些变化？在未来的竞争中，付守杰及他的团队为广州本田规划了哪些蓝图，以应对不断变化的市场环境和新竞争对手发起的挑战？

　　有战略才能持续发展

　　经济观察报：在您去年刚上任的时候，把2006年称为广州本田的“管理年和服务年”，当时为什么会提出这样的口号，是意识到管理和服务是广州本田进一步发展所面临的瓶颈吗？

　　付守杰：中国的汽车市场发展非常迅猛，在这种情况下有很多事情都不可预期，包括中国汽车市场后期的增长也出乎大众意料之外，广州本田也是如此。我们在1998年成立时定下的目标是到2005年产销5万台，现在实际上远远超过了这个数字。广州本田的成长是非常迅速的，在这个过程中，我们积累了很好的生产管理和品质管理经验，也积淀了人才成长的雄厚基础。但是，广州本田到今年9月份也才只有9岁，还是很年轻的企业，面向未来，我们如何能成为一个真正强大的企业？我觉得我们更应该沉下心来去思考，去找出过去那种迅速成长的过程当中有哪些不足，把未来的发展方向找出来，然后很理想地实施。

　　我在上任的第一天，对下属提出了三点要求，第一点是要加强管理，加强服务，也就是媒体所说的“2006年是广州本田管理服务年”；第二点是差异化；第三点是希望能够适应我的风格。

　　第一点的含义就是要加强运营效率。管理要不断地加强，使我们的体系不断强化，服务要不断强化，使用户不断提高满意度。我们的管理和服务，在2006年有了很大的改善和提升。

　　第二点差异化实际上讲的是战略。广州本田要进一步发展，增强自己的竞争能力，就不能不考虑自己的战略。这个战略包括了产品、技术、人才还有品牌。

　　第三点希望适应我的风格就是说执行，就是希望大家注重落实，我前面讲的两点很好地贯彻到每个部分的工作中，使广州本田整体向这个方面去推进。

　　经济观察报：广州本田是以管理和服务领先的汽车企业，为什么要在未来的竞争中还要提出差异化的战略？目前广州本田的战略布局情况怎么样？

　　付守杰：任何一个企业，它要想创造卓越绩效无非是做好两个关键，一是企业的运营，一个是企业的战略。从国际上来看，日本的企业擅长于管理，在成本控制和管理上都取得了很好的收益，同时他们采取各种战略，而美国的企业擅长于战略，当然也不排斥管理上的能力。但是目前美国三大汽车企业都面临着问题，这些问题中一个共性的问题是劳务费增加和成本的控制不能解决；而日本的企业，虽然管理能力比较强，但是由于过度依赖于共同的管理工具，上升空间不大，现在日本的企业越来越注重战略上的问题。作为一个企业要创造卓越的绩效，运营效率和战略是不可缺失的。

　　中国的企业普遍重视管理，也普遍采取了世界上通行的管理工具，同样的管理工具的采用，使竞争日渐趋同，如果我们忽略了战略，可能每个企业上升的空间不大，也会同样面临日本企业面临的问题。

　　广州本田能够在中国企业当中，在某一个时期是一枝独秀的，主要是因为广州本田是在中国第一家推出与世界同步的车型，在营销服务上，广州本田第一个采用了4S的营销模式，现在，几乎所有有外资背景的中国生产企业，都采取了这些方法。这种竞争的趋同，使得我们不得不考虑一个问题，作为汽车企业之一，怎么样进一步巩固和扩大我们的竞争优势。所以说，我刚才讲到的，我们要考虑运营效率和战略不可偏废，两者要同时重视。有战略的企业才......More↓↓↓