如何让头脑风暴更有效
2007/1/23 来源:《环球企业家》杂志 作者:罗燕

    核心提示:how to be productive,如何有效工作,「小心陷阱重重」,「严密的流程控制」,成为电邮处理高手,

  How to be productive

  如何有效工作

  这本DIY手册始于一场“困境”:商业越来越复杂,个人的智慧和力量难以取得足够良好的成绩,但我们所能找到的最实用的替代方式——开会——总是不能如预期般产生效果。大家浪费了大量的时间、进行了尽可能多的交流、甚至不惜对一个结论进行不计情面的争执(是不是很熟悉这样的情景?),但结果是,讨论并没有带来足够的效果。为什么?怎么办?

  让我们从头脑风暴的根源开始。此概念由美国研究人类创造力的学者A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表。在奥斯本的设想中,大家通过小型会议,在畅所欲言的气氛中,提出自己的各种想法并充分讨论,以此激发与会者的创意及灵感,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。换言之,头脑风暴是在一个固定的场所,依靠多人直接交流来制造思维世界中的“蝴蝶效应”。

  从其适用性而言,头脑风暴法一般只用来产生多种方案,决策则在下一步才进行。它适合于解决那些主题明确的问题,比如研究广告口号、销售方法,或用于需要大量的构思、创意的行业,比如广告和设计业。但现在,头脑风暴俨然成了时下最流行的公司会议形式,一切宣称创新的公司都在不遗余力地寻找机会尝试这种会议革命,它已经成为我们日常工作的重要组成部分。

  这种渗透个人主义情调的革命固然时髦,却不一定行之有效。试想,在一个密闭空间内进行长时间争执,无论对智力还是体力都是一次重大的消耗,甚至,如若掌控不当,头脑风暴很可能被令人尴尬的沉默或不公平的话语权分配所架空。因此,我们有理由认为,如何进行有效的头脑风暴是有效工作的关键所在。这是个具有无限延展性的商业话题,团队与个体,上司与属下,目的与方法,预期与效果,概念与表达,争执与认同——我们工作的方方面面,都会在一场头脑风暴中,表现得淋漓尽致。

  「小心陷阱重重」

  事实上,这种“风”“暴”不见踪影的brainstorm中,隐藏着种种误区与陷阱。

  常常会有这样的情况,管理者在会前说:“让我们开始头脑风暴吧。”接着自己花上一个小时夸夸其谈,本来酬躇满志的听众或呆若木鸡或昏昏欲睡,待他回过神来,会议也将近尾声——和任何问题一样,流于形式是头脑风暴的最大禁忌。

  然而,进行头脑风暴并不是某一个人与生俱来的能力。在惠普、SAP的设计部门、IDEO等头脑风暴开展得比较有效的公司,它都被看作一项需要几个月甚至几年的时间才能学会的技能。如果让一群没有头脑风暴经验的人贸然参与进来,往往会事倍功半。

  同时,由于头脑风暴自身耗神耗时的特性,提高效率是必然之举。所谓提高效率,是保证每一个参与者都充分享受讨论的过程,并有所收获。

  因此,在会议前,会议召集人要对所议问题进行一定的研究,弄清问题的实质,订立清晰的会议目标,明确如何达成该目标。并为与会者提供一个明确的议程,用简明扼要的话标明讨论主题,将可供参考的资料和设想一并提前通知与会人员,让大家做好充分的准备。

  不要忘记,在会前制订好头脑风暴的游戏规则。 比如说,明确“头脑风暴”即畅所欲言,不必顾虑自己的想法是否天马行空,不允许与会者在会上对他人的设想评头论足——对各种想法的评测留到会下的环节来进行。总而言之,大家尽可能集思广益提出创意,以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。

  但是,这种天马行空的讨论既需要围绕会议的主题,也不能偏离主题的背景或公司的方向。比如,“我们只对每年5000万美元以上收入的业务有兴趣”或“我们希望每年能产生15%的......点击查阅全文......↓