2006最具领导力的50位CEO

　　综述

　　解放领导力

　　这是一个英雄辈出的时代，也是一个盲目崇拜和肆意诋毁的时代。

　　在这个深不可测的商业世界里，成功与失败似乎就在一线之间，也正因为如此，围绕着成功与失败的商业注解正在变得脆弱、轻佻。

　　对于那些纵横商界的权力大亨们（CEO、总裁、董事长……称为CEO阶层）来说，世界不仅正在变“平”，而且正在变得“简单”：并购达成就意味着自己职业生涯的成功；研发费用达到一定比例就表明自己以及所领导的企业已经入流；而公司被收购则是莫大耻辱；市场份额的缩水也是失败的征兆……

　　成功与失败难道就是这般简单？我们该如何界定和衡量这些商界权贵手中权力的分配艺术与轻重力量？

　　做人还是做事？

　　时间回到100年前。在事业蒸蒸日上的同时，亨利。福特也遭受了“红眼病患者”的嫉恨。在一起诬告福特的案子中，主审官充满偏见地质询道：“尊敬的福特先生，我们知道您的公司取得了很大的成功，但是我有一个问题始终搞不清楚，您知道您的福特T型车一共用了多少个车锭吗？”

　　福特沉思片刻，不急不慢地回敬说：“哦，法官先生，这个问题我确实搞不清楚，但我可以告诉你，我非常清楚在我的公司应该是谁知道这个问题的答案。”

　　事实上，福特的机智反驳引出了一个不言自明却总是被混淆的概念关系：领导与管理有着泾渭分明的权力边界，而这也隐约透露出领导力的核心所在：解放权力，释放能量。

　　被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰。科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。

　　遗憾的是，多年来在英雄主义味道弥漫的空气里，在各种商业乱相的迷惑之下，我们往往习惯于对领导人（很多人更愿意称呼为英雄）而非领导力进行评价。不错，领导力是通过领导人的行为表现出来，但并不是领导人的所有行为都可以称得上领导力。德鲁克说，领导力不是个人魅力，不是“交朋友”或者影响别人，“领导能力的基本原则是：领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术”。

　　科特也曾经这样告诫CEO们：取得成功的方法是75%～80%靠领导，其余20%～25%靠管理，而不能反过来。现实则是，我们并非将二者反过来，而是把100%的管理当成了100%的领导。领导力的下场也就可想而知了。

　　超人还是蝙蝠侠？

　　按照教科书上的说法，“领导力”至少可以给出100条定义。笼统来说，可以包括前瞻力、决策力、亲和力和毅力；再往下细分，我们又会看到诸如领导组织变革、激励员工和股东、改善工作系统和流程、有效的沟通能力、创造力和创新力等等更加具体的衡量标准。如果以上述条条框框去寻找符合领导力标准的CEO，相信即使在《财富》500强里也很难觅踪影，因为这不是在挖掘或发现领导力，而简直是在寻找圣人。

　　对于救世情结一向沉重的中国人来说，同样企盼在中国商界也能出现福特、盛田昭夫、比尔。盖茨式的风云人物。殊不知，即使在这些呼风唤雨的人身上，也并非就是十八般武器样样精通，他们在领导力的世界里更多的是凭“单项冠军”缔造基业，全能冠军都在教科书的情景案例之中。

　　所以，当李东生说TCL国际化战略成功时，杨元庆笑了；当杨元庆说联想产品一流时，任正非笑了；当任正非说他具有亲和力时，牛根生笑了；当牛根生说自己擅长资本运作时，江南春笑了……在这些中国的......More↓↓↓