一个明基少帅的成长史

    对不起老板，我要走了。"

　　2003年春节的前几天，苏凯--时任明基逐鹿软件华东区销售总监，一听到电话就头皮发麻。

　　明基逐鹿--一站式企业信息化管理解决方案提供商，其时正值高速扩张期，员工规模一年内增加了一百多人，外地分公司也刚刚成立。

　　用人紧要关头，却陆续有员工提出离职。特别是当手把手培养出来的两个分公司经理也突然对他说"对不起"时，更是让他措手不及。

　　在旁边人看来，苏凯那段时间显得相当低迷，原来最信任的东西受到了挑战。对于销售出身、习惯了带着手下在市场上"冲杀"的他来说，一度不想再做管理工作。

　　那次遭遇，成为苏凯管理生涯中一次记忆深刻的"滑铁卢"。

　　那时，苏凯刚从著名的明基"颠峰战将训练营"毕业，完成了一名新兵向销售精英的转变，但管理却需要更多时间的沉淀。

　　2006年12月，苏凯已成为明基逐鹿管理增值事业部总经理，管理，对他来说已经不是问题。

　　三人起家，"违规操作"招人

    2001年3月，苏凯和另外两名同事一起，从就职的明基研发中心剥离出来，组建明基逐鹿软件销售部门。
　　
    原因似乎有些偶然：苏凯在一次公司年会上，曾表演了一个展现程序员生活的小品，令人捧腹大笑，给集团高层留下深刻印象，认为生性活泼的他更适合去开拓前端市场。

三个人就这样匆忙上阵。竞争对手都是有着十年以上行业背景的厂商，SAP、Oracle已占据高端市场，金蝶、用友也于当年先后上市。身为后来者，苏凯他们要一切从零开始：DM软件介绍、销售流程、销售方法等全是空白，甚至连拜访客户穿什么衣服都没经验。

    最难的还是人员招聘问题。明基对应聘人员有着严格规定：比如，要求价值观吻合、谈吐好、学习能力强、不能太重视物质上东西等。

    苏凯等人在华东、华南两个业务区同时招聘。华南区不折不扣的贯彻公司制度选人，一年只招了三个人。苏凯无法忍受这样的速度，人都进不来，这直接影响到公司的生死。于是，在华东大区，他撇开明基的招人制度，敞开大门，让人先进公司，然后宽进严留。结果华东区招了三十多人，是华南区的数倍。

　　这次"违规操作"成为苏凯走上管理岗位的首次得意之笔。在他看来，自己当初并没有犯错，若没有这么做反而会丧失大量机会。伴随规模的顺利扩张，华东营业额比华南区整整高出了一个数量级，在长三角地区用最短时间打开了局面。

　　又过了一年，明基逐鹿的规模增长到了五百多人，分公司遍布华北，华南，华东等地，成为了一家全国性的软件和......More↓↓↓