纵观全球企业成长的一般规律，可以简单扼要概括为四个阶段：第一阶段为市场业务拉动增长型，也就是卖东西、开源阶段；第二阶段为战略导向型，是指在市场份额较为稳定且很难再有更大上升空间时，通过产业链的相关多元化扩张，优化内部组织结构和业务流程以提高内部管理绩效；第三阶段为资本运作型，品牌运作型，也就是创造企业各种要素附加值的阶段，使各种要素（如产权、产品、资本和商标等）在同等情况下能卖个好价钱；第四阶段为文化导向型，也就是创造企业整体附加值阶段。企业发展“四阶段”是逐步递进、互为因果、螺旋上升、相辅相成的一个完整过程。
经过二十多年的改革开放，我国绝大多数企业摆脱了计划经济体制的束缚，但就个体成长而言，绝大多数企业仍处于第一个阶段。第一阶段取胜的关键在于如何做市场、做渠道、做终端，从经验管理到规范化管理转变，从家长式、个人英雄主义作风向依靠职能化分工协作转变。我们细究联想PC、TCL手机、娃哈哈饮料等起初成功因素时，莫不归功于此。这一阶段中国的企业开始面临领导力危机、决策危机。
中国的一些企业，其代表如集团化公司及上市公司，已步入其成长的第二个阶段。第二阶段企业要解决的主要是战略方向定位、组织结构与职责界定、精细化管理、集中管理有较配置资源与分权调动不同业务、不同区域、不同岗位人员积极性等问题。中国企业做分销管理系统、ERP、6西格玛，想解决的很大部分就是这一阶段的问题，在这一阶段，中国企业已显得比较吃力。面对眼花缭乱、扑朔迷离的机会，它们常在快速行走中失去方向，掉入盲目市场扩张和盲目多元化的陷阱，或者在分权与控制的平衡游戏中失控，突然分崩离析。
中国的少数企业已步入第三个阶段，它们面临的是整体提升核心竞争力、兼并、收购、结盟、国际化、竞争与合作、品牌、信誉问题。这一阶段，中国企业已显力不从心。
我们看到的是中石化、中移动在海外资本市场面对国际投资机构和投资人“蹒跚学步”；李宁、双星面对Nike所垄断的高端市场“望洋兴叹”；中国国际化经营能拿得出手的企业产品“金子当作银子卖”，同时海外分（子）公司销量虽较大，公司现金流却是负的！诸如此类的事实告诉我们：即使目前在中国已算是非常优秀的企业，从国际视野的角度来衡量，它们在资金运作、资本运作和品牌运作上的能力还尚待提高。
至于第四阶段要解决的则是如何塑造“百年老店”的问题，即如何塑造文化型组织、自主化组织、创新型组织的问题，也就是......More↓↓↓
