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向十位顶级CEO学习 （2） |
| 2006-6-9 来源：HR管理世界 作者：Matthew BoyleChristopher Tkaczyk |
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寻找正直的人。我认为这是最基本的条件。 ■ 关于团队工作: 在你周围安置最佳人选，并且用大量时间营造一种共识──即创建一项任务──以及一种氛围，在这个环境里人们有机会全面发挥自己的潜能。在过去的 19 年里，我很幸运地在美林公司的几乎所有部门工作过。因此，我现在的高层团队的每个成员都是我的老熟人。我认为，这样的熟悉程度你再也找不出第二个。 ■ 关于发掘未来领导人: 寻找正直的人。我认为这是最基本的条件。除此而外，就是要有清晰的思路。一个人如何处理问题或机遇的方法，往往比他得出的结论更重要，因为你能够从中看出他在处理其他情况时的反应。 ■ 受爱戴还是令人畏惧？没有哪个头脑正常的人会希望别人怕他。畏惧是一种负面的情绪。它会影响发挥。谁希望让人畏惧呢？我觉得“受尊敬”这个词儿更合适。 ■ 最喜爱的领袖: 马丁 路德 金。我成长于 20 世纪五、六十年代，而且是在遭受种族隔离的南方。我确信他一定有过困惑。而且和所有人一样，他也害怕过。但是，他并没有被这种情绪击败。 ──Christopher Tkaczyk 马上就要有人来敲掉我的膝盖骨了，可我还浑然不觉。 ■ 关于在海外当领导: 我在海外工作了八年。当你作为团队中唯一的美国人与欧洲人一起工作时，你更容易全身心投入、更谦逊，而且看问题的角度也会更广。你的成功取决于团队工作的效率。我看到一些人试图把发号施令当作领导方式，但他们失败了。美国人习惯性地把欧洲看作一个整体，但它不是。跑到欧洲，然后教育当地人做这做那，只会导致灾难。 ■ 关于了解所处的环境: 20 世纪 80 年代，当我在柯达公司（Kodak）工作的时候，我们打算买断欧洲的照相洗印业务，构建一个胶卷销售网络。这是在罗切斯特的一些人想出的伟大战略。但是，这一战略在意大利却没有奏效。于是，有一天，我和意大利的总经理在米兰共进晚餐。他说: “比尔，这个战略在意大利行不通。”我说: “我知道这中间有难处，但我们必须得干。”他说: “你不明白，在意大利照相洗印是个家族生意。”我说: “我知道，在其他地方也是这样。”他说: “比尔，我说的不是一种家族生意，而是某个家族的生意。”他指的是黑手党。那时，马上就要有人来敲掉我的膝盖骨了，可我还浑然不觉。我认识到，在你开始做某件事之前，应该花点时间搞清楚你会因此遭遇到什么情况。 ■ 关于交流: 透明度非常重要。通过电子邮件来领导很困难。我刚到耶路的时候，公司的情况一团糟。所以，我把 85% 的时间花在路上，与大家一对一地交谈，或是进行小范围的谈话。一大早，我先与销售人员会谈，然后和驾驶员谈，再和码头工人谈。晚上，我会和客户一起吃饭。我向每个群体的听众重复同样的话，说得我都快吐了。和我一起旅行的人杀了我的心都有。但是，在传达你的信息时，你必须不知疲倦。 ■ 关于领导和管理: 管理是确保你把事做对。而领导则是确保你做的是正确的事。 ■ 关于速败速进: 一个领导必须理解“速败速进”的概念。不要害怕尝试，但是如果某件事不见效，那就赶快另做打算。有时，人们首先做的是试图证明他们是正确的。 ■ 最喜爱的领袖: 哈里 杜鲁门。他是那种实事求是的人。他不玩文字游戏，而且言出必践。对于一个政治家而言，这非比寻常。 ──Matthew Boyle 我先谈谈自己犯过的错误吧。 ■ 关于谦逊: 我从 1974 年起在高盛公司工作，我留意观察那些取得成功和未能成功的人。成为一名优秀的领导者需要具备的素质包括: 思想开明，真心诚意地寻求并听取建议，为人谦逊，并且知人善任。 ■ 关于如何领导 2 万名员工: 文化是关键。我 2005 年给我们全世界的 1,200 名常务董事上了 26 次关于责任和领导能力的课，每次课 6 个小时。授课时，我以自己以及公司犯过的一些错误为开场白。300 名合作伙伴聚在一起静修了两天。每年，我都会向公司新来的分析员和助理讲述公司的定位。我们在沟通问题上所做的努力，对于一家 2 万人的公司而言是不多见的。 ■ 关于批评: 多年来，我们一直在做一件事，那就是全方位的评价。令人惊讶的是，你可以走到一位领导人面前对他说: “有 30 个人对你进行了评论，这 30 个人都信任你。但是，这 30 个人都说你不大听取他人的意见。”这就是影响力。 这些年来，我变得越来越顽强。 |
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