《丰田生产方式》--丰田生产方式的开展(4)
2006/5/17  作者:(日)大野耐一

文章节选自作者出版作品《丰田生产方式》
  ● 究竟何谓“看板”
  丰田生产方式所运用的手段是“看板”。“看板”最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡。
  这种纸卡大致分为两类:一,“取货指令”或“搬运指令”;二,“生产指令”。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行,起到传递情报和指令的作用。
  前面我们已经谈到,这是从超市中得到启发的。超市使用“看板”后会出现什么情况呢?
  ● 流水线生产是基础
  二战后,我总在考虑如何才能制造出好的产品,也按照这个想法扶植了外部的协作企业。1955年以后,丰田汽车工业公司一直在设法培育外部企业如何按需求量去生产,但是用“看板”广泛指导外部企业制造产品的方法是从石油危机之后开始运用的。在此以前,我们用丰田的工作方法即“制造方法”指导的只是丰田集团的协作企业。
  局外的人常常认为,丰田生产方式和看板方式是一回事,殊不知所谓“丰田生产方式”是一种生产方法,而所谓“看板方式”则是一种管理方式。
  在石油危机以前,我们是指导内部企业采用丰田方式的生产方法。具体地说,是要求我们的生产尽可能形成流水作业。完成了这一步以后,在指导我们的协作企业运用“看板”时,就比较顺利了。
  如果不掌握流水作业的生产方法,一旦到了实行“看板方式”的阶段,就不能很快做到。丰田集团采用并设法理解了“看板方式”,其基础是生产现场具有“建立流水作业”的意识并实际着手去做。在没有这种意识的地方,即使想采用“看板方式”也是非常困难的。
  如果在最后的总装配线实行“看板方式”,而到前一道工序的机械工厂去实行按需生产——在需要的时间,去领取需要数量零部件,这样当然是做不好的。不是因机械工厂不好,而是如果一道道工序按序向前追溯,就必然会发现没有一种能够适应“看板方式”的生产流程是不行的。
  “看板方式”是实现“准时化”的工具,但要充分发挥这个工具的作用,就要尽可能让生产工序成为一种流水式的,这是不可缺少的前提条件。可以说这正是基础条件。此外,要尽可能使生产保持“均衡化”,并要确定用“标准作业”进行生产,这也是一个重要的前提条件。
  1950年,在丰田汽车工业公司的总公司工厂内,总装配线和机械加工生产的流水生产线最终完成了,虽然是一种原始的,但却开始了所谓“同步化生产”。此后,便一道道工序地向前扩展,开始用“看板方式”进行零部件加工的加工和运送。这种方式逐渐得到了大家的理解,从而为全公司采用“看板”打下了良好基础。
  向“均衡化”挑战
  现在,让我们用具体实例来谈谈生产的“均衡化”问题。丰田汽车工业公司的堤工厂(设在爱知县丰田市),实行的“均衡化”是这样的。这个厂有两条生产线,轮流生产“花冠牌”、“卡丽娜牌”和“塞丽娜牌”的汽车。通常,他们上午生产“花冠牌”,下午生产“卡丽娜牌”,而不采取集中生产的办法。这就是为了保持“均衡化”。
  这种办法,在于尽量缩小同一品种的生产批量,以免给前一道工序造成多少不一的不良影响。
  虽然他们只在另一条生产线上集中生产产量大的“花冠牌”汽车,但是,这里要求更细致的“均衡化”。例如,一个月工作20天,生产1万辆“花冠”。具体说就是,如果其中分为轿车5 000辆,硬盖车2 500辆,旅行车2 500辆,那么,日产量就是轿车250辆,硬盖车和旅行车各为125辆。
  那么,生产线上究竟如何流动呢?每隔一台是轿车,而硬盖车和旅行车则是以每隔三台的形式流动生产,因此可以使批量最小化,而使生产的变异减至最低程度。
  在丰田汽车工业公司,有大量生产工序的整车装配线就是按这样细致地进行生产。能够进行这样地生产,是标志着前一道工序,例如,在冲压部门打乱了原有的按计划生产的大量生产体制,而掌握了全新的基于丰田生产方式的生产方法,并且,这种生产方法已经趋于稳定。
  这是因为长期以来,生产现场的常识是,冲压机尽可能用一个模具连续冲压,这样才能降低成本。因此,需要把批量尽量合在一起,以便使冲压机不停地持续工作着。
  采用丰田生产方式时,要实行生产的“均衡化”,就是要求尽量缩小批量。这样就必须打破常规,采取反传统的措施。
  让“看板”促进工作改善
  通过实施“看板”的第一条及第二条使用规则,“看板”就可以......点击查阅全文......↓