《丰田生产方式》--丰田生产方式的诞生(2)
2006/5/17  作者:(日)大野耐一

文章节选自作者出版作品《丰田生产方式》
  ● 将人的智慧赋予机器
  丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”,但不是单纯的机械“自动化”,而是包括人的因素的“自动化”。
  一按电钮就自动运转的机器愈来愈多。而且,最近,机器的性能有了很大提高,或者说已经是高速化了。因此,倘若稍微发生什么异常情况,譬如不同规格的材料混进了机器,边角料卡住模具,设备和模具就会损坏;同时,丝锥一旦折断,就会造出没有螺纹的不合格品,几十只、几百只不合格的残次品,眨眼间就会堆积如山。
  这样的自动机器,既不能防止不合格品的大量生产,也不具有自动监视机器故障的功能。
  因此,丰田公司需要的不是单纯的机械自动化,而是强调“包括人的因素的自动化”。
  这种“人性自动化”的精神,产生于丰田公司的创始人丰田佐吉(1867-1930)老先生发明的自动织布机。
  佐吉老先生的自动织布机,在经线断了一根或者纬线用完的时候,能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”,所以它不会出现次品。
  丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备,包括新的和旧的——都装有自动停止装置。例如,“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之,它们就是赋予人的智慧的机器。
  这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到人,人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以,一个人可以管理好几台机器;随着人员的逐渐减少,生产效率就会有飞跃地提高。
  换个角度看,这就是说,倘若人总是围着机器转,一有异常状况就取代机器,那么,异常情况就永远也不会消除。有这样一句古谚:“问题能藏一时,不能藏一世。”材料、机器本身有问题,假如修理时总是避开管理监督人员的耳目,这样到什么时候都无法改进,而且成本也降不下来。发生异常情况时停下机器,是为了把问题搞清楚;知道毛病出在什么地方,也就好改进了。我因此产生一个想法,那就是在手工作业的生产线上,如果发生异常,也要作业员自己按下停止开关,让生产线立即停止。
  汽车是一种必须重视安全性的产品,所以不可缺少的要素是某厂的某条生产线、某台机器是否正常,要一眼就看得明白,这样可以及时采取防止再次发生异常情况的措施。因此,我把“自动化”作为支撑丰田生产方式的另一大支柱。
  ● 个人技能与团队协作的乘积效果
  如何推行“自动化”,全凭各生产现场的管理、监督人员发挥智慧。它的关键在于赋予机器以人的智慧,同时还要设法让操作者即人的单纯“动作”变成“工作”,而使人与设备有机联系起来。
  那么,丰田生产方式的两大支柱“准时化”和“自动化”是一种什么关系呢?
  我想,这可以用打棒球来做比喻。“准时化”是发挥球队队员间相互配合的协作精神,“自动化”则是提高每一个队员的个人技术。
  棒球场上的每个选手,相当于生产线上的各道工序。他们只有及时控球,相互密切配合,才能准确击球,快速跑垒,并成功触垒。丰田生产的全部工序也是如此,要做到及时密切的配合才能有条不紊地做到出色的集体协作。
  生产现场的管理、监督人员,就如同棒球队教练,也就是击球、守卫和跑垒的指挥者。一支强大的棒球队,总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧,即全局打法。一个能掌握“准时化”生产现场的生产团队,就如同一个配合默契的棒球队。
  “自动化”的作用就是,杜绝生产现场中过量制造的无效劳动,防止生产不合格品。为此,平时就要了解“标准作业”的情况(这相当于各个运动员的能力),而在发生不符合这种状况的异常情况(即运动员发挥不出他的能力)时,就要通过特别训练使那个运动员恢复本来的水平。这是教练的重大职责。
  这样,通过“自动化”就能彻底实行“目视化管理”,发现生产现场的弱点。而对棒球队来说,就是发现每个选手的弱点,这时,教练就要立即研究出提高选手水平的措施。
  无论在美国棒球锦标赛中,还是在日本棒球锦标赛中,获胜的球......点击查阅全文......↓