魏家福：国际化不等于全球化 

走出去，立住脚，建立根据地，谋划全局，然后提供产业链服务，这是中国企业真正做大的路径。
  　　成功的企业依靠的是技术创新——这是我自1998年至今深刻的体会，只有技术创新，才能把管理变成企业成功的关键。
  　　作为中国最大、世界排行第二的国际航运企业集团，中远在刚刚过去的2005年实现了几个突破，第一是运力，突破了3500万吨载重，稳居世界第二；第二是运量，突破了3亿吨；第三就是总收入，首次突破了1000亿人民币，而在1998年这个数字只有325亿。此外经营利润去年也首次突破了200亿元人民币，这意味着国家投资100块钱人民币成本，中远就收回了51.5块钱，这样的高回报在世界的航运历史上从未出现过。
  　　这些成绩与去年众多的机遇有很大关系，但关键还是在于这几年我们调整改革炼成的内功，即我们不会错过遇到的每一个机会。
  　　中远一直贯彻走出去的战略。有人为此说中远是国际化的大公司，我认为不妥，因为我们是全球化的公司。中远在全球拥有400多个公司，4500多名雇员，所有的国家都有我们的分支机构，所有的港口都有飘着五星红旗的中远团队，所以中远的战略是全球化战略，而不只是国际化战略，国际化已经成为过去时，中远已然进入了全球化时代。
  　　中远集团实施全球化的战略经历了四个阶段。第一阶段是从1961年中远成立到上世纪80年代之前，我们只派一两个人到某些国家成立海外代表处；第二阶段是80年代，我们开始了合资、合营，进入多资经营；第三阶段是90年代，我们的业务进入了国际化社区，开始迅速地在全球布点；第四个阶段就是21世纪以后，我们进入了全球化发展的大背景。对中远来说不仅是要走出去，而且要立住脚。不仅要有根据地，而且要谋全局，不仅要在营销走向国际，更要以企业自主的品牌、全方位打进国际市场，提供全球产业链服务。
  　　我们一直坚持着这样五个发展战略：
  　　首先，以提高核心竞争力为目标。当今世界著名的跨国公司都有一个共同点，那就是都拥有自己的核心竞争力，这也是我国企业与跨国公司的主要差距所在。
  　　何为核心竞争力？它必须偷不去，买不来，带不走，溜不掉。这要求企业的主业必须具备竞争力。航运企业主要体现在其横向的发展，如集装箱、干散货、油船等几种大团队的竞争力，其次是纵向发展，从行业向两代物流的延伸，以及全球方面供应链的整合。
  　　我来接班的时候，中远的业务涉及到方方面面，下海搞航运。登陆搞房地产，上天进入航空领域。那时正是市场低迷的时候，主业薄弱，还欠了很多贷款，资金链面临着要断裂的危险。我请专家研究了全球很多家航运公司的业务和资本结构之后发现，70%的资本投在海运钢铁船上的回报率只有6%，而投在行业链条两端的回报率却高出很多倍。这使我认识到，在没有仓库、码头、集装箱的情况下，我只能拿着6%的回报率为别人服务，而他们却拿了25%甚至更多。所以那个时候我就决定，要放弃辅业，进入主业，同时进入码头、物流、仓储、集装箱制造等领域。到现在，中远也已成为世界排行第五的码头经营者。
  　　突出主业，提高主业的核心竞争力的思路，中远这些年在海外和国内都贯彻得很好。根据总体战略部署，这几年中远的产业结构和产业价值链一直走着调整优化的道路。1999年，我们提出“调整、巩固、提高”的六字方针，从根本上保障了中远核心竞争力的不断提高。
  　　我们一开始并不理解跨国公司租船经营的做法，但研究后发现，借贷、还贷的方式使资本受到了严重的制约，而租船经营——靠智慧、网络和品牌赚钱，却能得到更大的利润回报。后来我们也开始要租人家的船，但有人不理解，认为这叫什么海运公司呢，我说我研究过了，不行就看看效果，后来我们运营的四条船很好，第一条船就赚钱，到现在共租进了1400万吨的船舶，公司自己有2100万吨，租用了1400万吨。在去年中远200亿的利润当中，行业主业达到了60亿，其中49%是租船赚回来的。
  　　其次，要把生产经营和资本经营协调并重、协调运用。这样才能够迅速地扩张船队规模，适应我国......More↓↓↓