民营企业转型时期的创业元老与管理新贵的争端

问题起源：
  经过改革开放二十年，中国民营企业取得巨大成长，目前已经成为中国市场竞争的主力军。随着民营企业的不断发展以及市场竞争格局、竞争方式的不断变化，民营老板们纷纷感觉到企业内部的管理结构、竞争策略也相应发生变化，于是引进了一些职业经理人，帮助企业进行管理变革, 实现原始管理向现代科学系统管理的转型。但是没有想到，这时候，企业内部往往会出现一场冲突：创业元老与管理新贵（职业经理人）之间的冲突。
  创业元老是跟随老板起家时的奋斗忠臣，在企业的时间多则二十年，少则七八年，基本是跟随企业一起成长，经历了企业发展的历程：艰难创业、困顿、徘徊、膨胀、兴旺等等，有着与老板一同出生入死的经历。他们对于企业有着特殊的感情：企业既是他们事业经济的支柱，也是他们人生奋斗历程的高度浓缩。
  管理新贵是受过中西管理文化的教育，有着丰富的管理理论，有些管理新贵还有著名外企的工作经历，对于管理的人性化、企业竞争的整体性、策略性有着清醒的认识。他们期望企业成为个人事业的舞台，试图将企业塑造成与国际知名企业相抗衡的中国航空母舰。
  差异分析：
  面对创业元老和管理新贵的差异，我们做一个详细的对比分析，具体如下：
  
  这些管理人员同在一个舞台上，共同创造着民营企业发展的未来，但是彼此的经历、观念存在着巨大的差异，因此在战略选择、管理结构塑造、价值评估方面往往存在冲突。这种冲突制约着企业的进一步发展、壮大。
  深入分析：
  我们注意到无论是创业元老还是管理新贵，他们的目标是一致的：企业的做强、做大。但是，他们观念中实现手段、实现过程存在巨大差异。往往管理新贵发起的管理变革，比如经营模式的变革、组织结构的变革、岗位职责的重新梳理、考核方式指标的变革、企业价值系统评估等等受到创业元老的强烈抵制，最后形成僵局。后来，老板不得不出来调解，可能的局面是：创业元老退位，或者管理新贵维新失败而回到老路。
  其实，他们忽略了一个现实：市场的过渡性和企业形态的过渡性，急于形成一种稳定局面。包括企业家本人也有这样一种观念：认为企业应该迅速形成统一的观念和工作标准，没有为管理变革留出足够的时间。
  解决方案：
  其实，在这样的局面还没有形成之前，企业的老板、创业元老、管理新贵都应该多做一些变革之前的准备工作。
  老板眼光更远一些，境界更高一些，切实发现新老管理人员的差异，积极促进沟通，以市场变化趋势和现实状况为起点，统一变革认识，共同分析变革手段和过程。面对创业元老，老板应该营造学习氛围，减少创业元老的压力，为创业元老创造学习机会，使其认识现代管理的系统性和先进性；对于管理新贵，敦促其放下架子，脚踏实地的认识企业发展历史，逐步落实新的管理结构和方法。
  创业元老应该多一些包容的心态，多一些学习，少一些故步自封，只有这样，才能够在竞争中不至于落后，保持企业的持续竞争力。
  对于管理新贵而言，更应该脚踏实地，认识到企业发展的历程的艰辛和企业现状变革的渐进性。他们受过系统的管理训练，对于管理变革过程应该有充分的思想准备。根据哈佛著名领导学大师约翰·科特的名著《管理变革》中的八步法逐渐有序的进行管理变革，企业才可能按照他们预想的程序走进更加有组织、有效率的新境界。
  具体步骤如下：
  l 建立更强的紧迫感
  l 成立指导联盟
  l 形成远景和战略
  l 传播变革远景
  l 授权员工行动
  l 创造近期成果
  l 巩固成果并推行更多的变革
  l 深植变革于文化中
  以上八个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。
  民营企业的转型是民营企业进一步发展壮大的一个“坎”，如果成功越过这个坎，企业就会进入一个新的境界；如果没有越过这个坎，企业可能维持原状，在市场的变化当中逐渐失去竞争优势，以至淘汰。
  祝愿民营企业的管理团队的各位成员认识到自己在团队中的价值和作用，在企业转型的过程中，恰如其分的扮演自己的角色，帮助企业成功转型，使企业进一步发展、壮大！