深发展在资产负债表的天平上起舞

　　始终一脸微笑的深发展（000001.SZ）董事长法兰克·纽曼每周会做同样的一件事，从首席财务执行官王博民手中接过一张深发展全系统的资产负债通表。这是他独特的管理哲学。

　　看完表后，纽曼一方面会和董事会下的5个专业委员会的董事们聊及公司的重要规划，另一方面，也会与高管层以及其领导的数个委员会讨论财务管理，实施行内资源配置。

　　由此，一张庞杂的资产负债表，成为纽曼每周的必修功课。纽曼称，通过积极的资产负债表管理，可以根据不同风险资产的不同回报率决定其占用规模，从而改善资本充足率。纽曼试图在资产负债表的天平上轻松起舞。

　　2月23日，深发展大厦33层，无数的珠帘平静地垂在硕大的窗玻璃前，纽曼在他的办公室里平静地注视着眼前的这一切，开始了和本报记者的对话。

　　重点治理人与流程

　　《21世纪》：你从哪些基本层面着手治理深发展的问题？

　　纽曼：主要集中在两个层面，一是人，二是流程。

　　首先谈人的问题，解决人的问题的重要途径是建立一个个好的团队，同时要在关键岗位配置有经验和能力的人。目前已进行了高管调整。我最初担心大家对新观点和新安排有不同反应，或着说有抵触心理。现在不用担心了，他们学习新东西很快。这样，决策之前，董事会和相关高层之间、团队之间会有好的交流和沟通。

　　其次是流程。主要通过几个专门的委员会模式进行。如信贷组合管理委员会，这个委员会由我行首席信贷执行官李文活领导，它并不是进行单一的信贷审批决策，主要做一些政策问题的探讨，如房地产开发贷款政策、贸易融资等，以形成一致的政策和标准。

　　重塑流程的第二个层面则是在信贷、财务、人力资源方面进行总行层面的集中。集中之后，分行行长及其团队仍然有着非常重要的职责，但是在全系统一致政策下进行管理。

　　《21世纪》：对新桥投资入主一年来的诸项改革，如刚才提到的董事会领导下的数个专业委员会的设立，信贷、财务垂直管理体系，公司业务向贸易融资转型等，以及自己的工作，你如何评价？

　　纽曼：因为年报还没有审计完毕，有些数字还不能提及，今年3月底深发展将向深交所递交上年财务报告。但我可以大概的评价一下，即利润提升、资本金上升和不良贷款率降低。

　　《21世纪》：作为董事长兼首席执行官，你最终希望成就一个什么样的深发展？深发展将来的市场定位又怎样？

　　纽曼：对深发展前景，我非常乐观。许多事情正在进行之中。如持续发展公司业务并增强自身能力；从增幅来看，增长最快的是零售。之前在美国、韩国都看过类似情景。这也是与GE合作的原因。GE带来了金融资本和智力资本。由于股改的原因，资本金尚未到位。GE有良好的零售业务经验，并带来了一个顾问团队，其与我行主管零售业务的副行长刘宝瑞率领的团队积极合作。目前，他们正在信用卡和按揭方面开展合作。

　　数目字管理

　　《21世纪》：我从你的同事中了解到，你擅长于财务管理（数目字管理），能详细谈谈吗？

　　纽曼：财务管理是银行战略实施的反映。我非常关注利润、资产负债表结构。我们的首席财务执行官王博民会做一个全系统的报表，表上列出不同的风险资产，我每周都看。

　　策略委员会也会认真看表，提出若干问题，并作出分析。而主管公司业务的胡跃飞行动更快。在我和策略委员会向他提问之前，他已经开始向分行长们提问了。在此逻辑下，会削减非主营业务投入。

　　《21世纪》：能否举例说明一下投入权重的调整？

　　纽曼：比如我们一方面发展公司、零售业务，同时缩小同业业务。即使做同业业务，也会考虑风险低、资本金占比小的。如票据贴现业务，转贴现就不如直接贴现的盈利高。

　　《21世纪》：资产负债表内，资本充足率问题是困惑深发展的大问题，对此，你有何新的良策？

　　纽曼：我每天考虑最......More↓↓↓