丰田模式是一种思维
2006/1/10 来源:商务周刊

    核心提示:渡边捷昭,

  2005年6月,渡边捷昭接替张富士夫出任丰田汽车株式会社社长。带领日产走出泥潭的戈恩曾被外界称为“成本杀手”,但他在渡边面前仍是“小巫见大巫”。在过去的5年里,渡边为丰田节约了100亿美元的开支,保证了丰田近年来利润的迅速上升。

  目前,丰田汽车公司的利润已经超过美国三大汽车公司利润的总和。在渡边的带领下,丰田将在2006年超过美国通用汽车,成为全球最大的汽车制造商。

  近日,来华访问的渡边捷昭在北京接受了《商务周刊》关于丰田生产模式的专访。

  《商务周刊》:中国现在很多制造企业在开始学习丰田的精益生产模式,一些人把丰田模式看作是一种特殊的生产程序。

  渡边捷昭:丰田模式远不止这些。今天,丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产效率,并成为其他公司学习的榜样,并不是因为丰田模式仅是生产程序。如果丰田模式仅停留于生产过程,可能早已经过时了。因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业,所以仅仅提高生产效率,以更低的成本进行批量生产已经不合时宜。在我看来,丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面,而不仅是生产层面。

  《商务周刊》:既然是不断创新,丰田模式有没有发生什么变化?

  渡边捷昭:变化就是我们比以前更加注意人才培训。人才培训已经不是对生产工人或者是工程师的培训,我们更加注重对中层经理的培训。因为中层经理是整个组织的核心,他们知道丰田下一步要做什么,整体目标是什么。例如,我们可以按不同生产线规划,以及把不同的市场项目交给一个经理人负责,这意味着一个经理人所管理的组织就是丰田模式的实施者。如果他们不懂得如何达到目标,并将其按照丰田模式计划、执行、检查、改进,整体计划是很难推进的。在丰田总部和一些重要的分公司,中层经理已经成为贯彻丰田模式不可或缺的推动力量。

  但是这种培训是有讲究的。首先,培训思路不是空洞地讲某个理念或者某个管理思想。丰田一直认为,思想和理念不解决任何实际问题。所以,培训内容往往是针对工作中的具体问题。例如,得到一项任务时,经理人必须知道如何将其细分,如何同下属共同检查和改进工作中的失误,最后保障做出整体改进。

  这种培训也是周期性的,有时公司会对经理人以6个月为周期,安排相同主题的培训。但是培训针对的问题会不同。这种培训最终是提高丰田的战略目标的执行力。

  事实上,执行力度也是丰田模式发生改变的内容。你不要把计划、执行、检查、改进看成一个封闭的循环,要知道这是一个螺旋式上升的过程。在计划方面,我们更加强调制定老老实实的目标。当计划得到认可后,成本、时间、人力、占据资金等因素成为执行时必须考虑的因素。而检查则要求每个人都有很好的自省能力,并且保持负责任的态度,最终目标是达到改进。

  这在实践中的确不容易做到,因为你需要时刻提醒自己精益求精。不过因为丰田有很好的沟通团队协作传统,所以我们尽量保持上......点击查阅全文......↓