外企并购中国企业的背后（下）

　　外企并购中方品牌后，会根据自己的发展战略，采用不同的运作方式来削弱中方品牌，主要表现为以下几种：　

　　1、取得控股权，掌握决策权

　　外企在并购中方企业时会力争取得对企业的控股。取得控股权的外企在制定公司发展战略时往往做出对中方品牌不利的决策，如减少对中方品牌的投资和技术革新、压缩中方品牌产品的产量，对自己的品牌则全力支持。缺乏创新的中方品牌会渐渐失去生命力并最终陨落。于是，中方企业就沦为外企品牌的加工厂。有的外企是在并购之初就取得控股权，如法国达能控股娃哈哈和乐百氏，有的则是利用中方企业资金不足的弱点，在日后的经营过程中逐步加大自己的资金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通过扩股，达到挤股、逼股的目的，最终取得对合资企业的控股权。数据显示，合资企业中，中外方股权比例从最早的75∶25变成60∶40或50∶50，现在则变成20∶80、10∶90。拥有了控股权的外企掌握着企业决策权，并最终控制了中方品牌的命运。

　　2、控制渠道和促销

　　即使外企不能控股，但它们会利用中方企业的大意和无知，轻而易举地掌管合资企业的销售和促销环节，从而控制了企业的两大命脉。外企会利用渠道来推出自己的品牌产品，并为本方品牌大搞促销活动，却将中方品牌搁置一边。没有渠道的支持，中方品牌便无法进入市场；没有强有力的促销，消费者会逐渐将其淡忘，中方品牌就这样渐渐失去了生命力。如上海牙膏厂的“美加净”牙膏在1994年与联合利华合资之初，出口量为全国第一，但到2000年，年销售量下降了60%，且已3年没有在媒体上做广告，市场地位不断下降。

　　3、买断中方品牌的使用权

　　由于知名的中方品牌价值较大，外企一般不会买断其所有权，而是以较少的资金买断其使用权，借以控制中方品牌。如20世纪80年代，菲利浦买断了“孔雀”电视的品牌使用权，而"扬子"冰箱在与西门子合资时约定，“封存”“扬子”品牌60年，“活力28”也是在被并购之初约定被德国美洁时独营50年。外企买断中方品牌之后，一般会将其束之高阁，使其再无出头之日。　

　　4、外企正是运用以上典型的运作手法使中方品牌成为其盘中餐，并逐渐将其蚕食。当然，中外双方共赢、共同发展的并购确实存在，但却是少之又少。从趋势上来看，外资的并购面越来越大，跨国公司的胃口很大，往往想吞下整个行业；而且跨行业并购也是屡见不鲜，甚至有把某地区所有国有企业都收购的现象。如香港的中策公司就于1992年并购了福建泉州的全部国有企业，并控股60%。

　　5、另外，外企大多以支持中国改革，扶持中国品牌为旗号，走本地化道路。这些外商无一例外地说自己致力于中国的现代化，与中国企业共同发展。本地化策略是当今跨国公司进入外国市场后的必经之路。作为世界上最大的日用消费品制造商之一，联合利华在华投资已达八亿美元，其中国公司旗下的十四家合资企业目前已合并为三家公司，分管家用产品、......More↓↓↓