变革类文章汇总一
2005/10/25 

变革时期的三维沟通
  变革引起员工心理动荡,沟通保证公司发展壮大。
  作者:Robert Mai Alan Akerson
  如今,对于大多数的组织而言,变革时时都在发生;重大的转型,如兼并、重组、品牌重塑、业务剥离等等,也已是家常便饭。现在的员工们经历了由这些组织活动中的新事物带来的动荡,而下一代将对此感到习以为常。由于人们对工作期望的改变,转型带来的创痛很有可能会大大降低。
   对于很多的组织机构而言,转型的实施在沟通方面提出了严峻的挑战。一份题为《兼并时期的员工沟通》的会议报告认为,与员工进行沟通的需求仍然没有得到充分的满足。其结果,“一些不尽准确和完善的想法就会形成,员工的焦虑感将继续增强,进而产生一些更坏的影响”。
   无论领导者在实施组织转型方面的经验如何丰富,他们都要持续地面临一系列特殊的沟通任务的挑战。最为紧迫的就是,企业必须在使生产能力的降低幅度最小化的前提下,完成持续性的、有时候甚至是迅速的变革。如果做不到这一点,企业将被迫采取其他的变革措施,从而使企业的状况比以前更加糟糕,发展能力更差。
   有效地实施转型和变革,必须制定涵盖三个方面的沟通计划,包括下列要点:同理心(指领导者能对员工的思想和感受有正确的了解,并能深刻体会后者的心理状况)和保障度;核心工作的确定和调整;主人翁精神和参与度。这些要素综合起来,为公司将要采取的行动提供了稳定性和透明度,这种行动就是:帮助组织在适应变化的环境的过程中不断发展壮大。
   同理心和保障度:倾听员工对于变革的真实感受
   组织的领导者估计员工自然而然的会对变革产生抵触,结果通常是不出意料之外。然而,在确定消除员工抵触情绪的沟通策略时,领导者往往曲解了他们的目标。员工们一般并不反对采取新举措,他们所不愿接受的是他人将意志强加在自己身上,或者变革之后受到他们所无法控制的力量的操纵。
   一般来说,为消除员工对变革的抵触而制定的沟通策略应当把重点放在员工所希望的事情上、而不是员工所担心的事情上:
   ●工作方面要有一定程度的安全感和控制力
   ●与网络、资源和支持系统的联系
   ●职业发展和成功的机会
   ●对员工贡献和才能的认可
   一些组织首先就公司变革与员工进行了充分的沟通,从而学到了有益的经验。领导者真诚地倾听人们对于变革的感受,倾听他们提出的问题。他们和公司各阶层的人员进行交谈,以更清楚地了解特殊的敏感事件、潜在的危险和一些需要解决的问题。不这样做的话,这些方面很可能会被忽视。
   信息收集是一个细致的、持续性的过程。优秀的企业已建立了倾听员工想法的机制,所以当公司为即将到来的变革做准备而向员工做调查时,员工提出的顾虑就少多了。这是了解员工思想动向的一种最简单的方法。通常由第三方进行调查和确定小组访谈,并附加了独立于参与人的意见。
   但是为什么很多企业不愿采取这种方式呢?这有两个密切相关的原因:其一,企业也许不愿听到员工的想法;其二,他们担心这会提高员工们对解决在调查中发现的问题的期望值。
   这两个问题的根本解决方法是在变革前了解和关心员工们的问题和他们的顾虑。比如,在西南贝尔电话公司分公司推出几项新服务前,公司的首席执行官被问到首先考虑的是什么时,他的回答是:“在接下来的100天里,我的工作重点基本上可以归结为两件事:观察和学习。”
   事实上,“观察和学习”这一策略应被各级管理层采纳,应该一直作为组织的各级领导者与员工沟通时优先考虑的交流方式。可以提出如下的问题:“在这一周,大家对转型的反响如何?”“人们在说什么,他们想知道什么?”
   类似的问题体现了领导者对人们在困难时期的感受的关心。通过对问题的解释和对员工意见的反馈,重复员工提出的问题,不仅能体现领导者的关心,而且有助于把组织中的具体问题说得更清楚一些。和员工讨论他们害怕失去的东西或不愿放弃的东西,决定了领导者在选择用何种方法取得成功的同时,能在多大程度上顾及员工的利益。
   核心工作的确定和调整:向员工说明行动果断的必要性
   在转型时期,领导者在沟通方面所面临的最直接的挑战就是保持公司的发展。因为员工们对变革新举措的信心不足,不知道在新的组织中怎样工作,公司业务很容易面临生产力下降的困境。员工可能会觉得迷惑或无动于衷,对......点击查阅全文......↓