凭什么丰田中国后来居上
2005/10/12 来源:每日经济新闻 作者:俞凌林

  丰田中国投资有限公司总经理 矶贝匡志

  丰田曾经也是最晚登陆美国大陆,但凭借其出色的成本控制依旧击败了其他汽车公司。今年8月份,丰田锐志,以明显低于同级别车价格出击中级车市场,再一次昭示了它在中国市场的“野心”。

  在京广中心38层的办公室里,丰田中国投资有限公司总经理矶贝匡志———这个从小就酷爱中国文化、刚过完49岁生日的日本人,对《每日经济新闻》很含蓄地表达了他的目标

  到2010年,丰田在中国的市场份额达到10%。虽然,这与比其早到中国12年的大众和2年的通用目前的数字相接近,但随着国际“6+4”汽车巨头的悉数到来,汽车企业在中国市场的占有率正在逐年递减。这样,对于目前仅占中国市场2%左右的丰田而言,意味着需要逆势增长的强大后劲。

  当然,“后来”却能“居上”,对于丰田来说,并不是一个陌生的故事。如何将其“经典叙事”在中国重新演绎,才是丰田,也是矶贝要交的一份新答卷。

  迟到的丰田

  说话时,这位外表温文尔雅、平易近人的中国区总裁,眼神中透露的坚毅和自信仿佛已说明———这只是丰田在向目标迈进的过程中踏出的一小步。

  丰田与中国市场渊源很深,从上个世纪60年代起就向中国出口CROWN皇冠轿车,上个世纪80年代在中国设立代表处,并先后为天汽、一汽和沈阳金杯提供技术合作,但丰田自己的中国事业———成立中国合资公司却起步很晚。

  虽然矶贝强调,丰田最近三年在中国能在整车、发动机、零部件各个领域发展迅速,是30多年打下的基础,但丰田仍面临过“错失中国市场”的质疑。

  外界有人将丰田在中国起步晚,归因于“太过谨慎,只向中国卖车,不在中国造车”,对于这点,矶贝有不同的看法,“其实丰田很早就想在中国投资造车,但是一直没有找到合适的对象和合适的机会,多次与合资生产的机会擦肩而过。”

  机会在1998年12月降临。丰田在中国的第一个合资公司四川丰田汽车有限公司(现四川一汽丰田汽车有限公司)成立。

  但在那个时候,丰田全球主要的竞争对手基本已在中国完成了布局。通用已与上汽合资成立了上海通用,大众在中国乘用车市场的两个合资公司均已成立,其中仅上海大众一家的销售量就超过了当年轿车市场40%的市场份额;此外,其本土最大的竞争对手本田也已经与广汽合资成立了广州本田。

  与此同时,在中国私车市场启动的前夜,丰田的第一个合资公司却只是一个年产仅十万辆商用车的公司。而商用车却是国内企业虎视眈眈的一个领域。“中国国内企业在商用车市场发展很好,他们的产品价廉物美。”矶贝知道,他的任务将是多么艰巨。

  当然,丰田在其他市场的表现可增加其信心:丰田曾经也是最晚登陆美国大陆,但凭借其出色的成本控制依旧击败了其他汽车公司。今年8月份,丰田锐志以明显低于同级别车价格出击中级车市场,再一次昭示了它在中国市场的“野心”。

  在欲后发制人的布局中,矶贝成了四川丰田第二代“掌门人”。

  “急”多于“缓”

  他到时,四川丰田草地上停满了柯斯达汽车,还有银行九千万元的贷款。

  “最大困难是库存和资金,”四川丰田时任副总经理的刘居荣告诉《每日经济新闻》。“要解决市场销售。”这是矶贝的想法。

  为了开拓旅游车市场,矶贝采取了一系列措施也包括“中国式公关”。矶贝了解到,喝酒是与客户关系深入的最好方式,原本不胜酒力的他便经常与大客户一对一的碰杯喝酒,而为了不至于因醉酒误事,矶贝还与刘居荣预先约定,每次喝酒,一定要保证其中一个不倒。这为柯斯达赢得九寨沟和张家界等旅游市场打开了局面。

  柯斯达的销量逐渐攀升,目前稳定在每年4000辆左右,占据了这一细分市场的7.5%左右。

  这只是矶贝在中国市场游刃有余的一个侧面,而这点,矶贝认为与从小就接受中国文化有关。矶贝的父亲是日本教授中国古代文学的中学老师,在矶贝儿时的记忆中,家里的书橱陈列着很多文言文书籍,如论语、唐诗等。在矶贝30岁的时候,还陪着自己的小孩肆无忌惮地观看根据《三国志》改编的动画片。到中国生活工作,连《铁齿铜牙纪晓岚》这样的历史娱乐片,也不放过。

  “其实,中国文化对我最大的影响,还是性格铸造。”矶贝在高中阶段,就逐渐形成了自己的理想性格:沉稳而处变不惊。一位丰田的员工这样评价他:每临大事都有一种静气。

  2003年,普拉多下线前的最后调试关头,四五月份的中国遭遇了“非典”。日本方面要派遣的一支30人的专业技术小组,行程眼看受阻。“当时,成都机场进入半封闭状态。而日本的技术人员,对来到成都也很担心。”矶贝回忆道。

  但是,技术小组专门奔赴世界各地的工厂进行检测,行程安排紧张,如果时间稍有耽搁,就要待下一轮检测才能轮到中国。这样,普拉多的下线至少要延迟3到5个月。矶贝心急如焚,但表面上,仍谈笑风生,为了缓解同事的心理紧张,还甚至找时间与他们一起搓麻将。但他工作的节奏却在逐步加快:一边频繁与政府部门沟通,一边派人去机场做调研,并将详细的情况反馈到日本。在妥善安排下,30名技术人员终于如期而至,普拉多成功下线。

  矶贝说他处理缓急的方式受道家影响,“顺其自然”。但显然,在中国市场,矶贝“急”的时候多得多。2004年,矶贝从四川丰田“毕业”,实现了他在中国工作的第一次晋升———丰田中国投资有限公司(以下简称“投资公司”)总经理。

  矶贝面临个人与公司角色的双重转变,而等待他的,还有一场突如其来的“寒流”。

  并非高枕无忧

  “由于一汽丰田销售公司成立,投资公司的职能发生了变化。”矶贝沉凝片刻说道。

  此前,投资公司是为配合天津丰田的销售而设立,仅负责天津丰田产品的销售,而丰田在中国的所有事务由丰田中国事务所担当。但2004年开始,丰田所有合资公司的销售权全划归销售公司,而事务所的功能却全部归口投资公司。同时,由于丰田中国总体规划的确定,投资公司的功能瞬间放大,投资公司事实上已经成为丰田的中国总部。

  “原投资公司的人马全去了销售公司,我只是一个五个兵的司令。”矶贝苦笑着说,“很难想象,一共只有5个人,我要在这个基础上搭建组织、规划财务、规划销售、规划媒体公关以及在中国的各项投资活动。”千头万绪,剪不断,理还乱。

  “成都是生产厂家,70%是生产线的工人,考核相对简单;但在投资公司,我考虑最多的是如何让员工相互理解、沟通。”矶贝感慨道。

  在公司,一提起矶贝,所有人都向《每日经济新闻》推荐他的用人之道。在四川丰田中、高层的记忆中,有这样一个故事:矶贝离开成都前,用曾练过四年的书法,给每个部长科长级别的干部赠送了一个字,其中有进、智、诚等。

  “‘进’送给刘居荣,他是一个极具挑战性的人,无论遇到什么事,能进一步则进一步。‘智’,送给当时的财务部长王立新,他精通财务和法律,总能将最正确的信息传达给上司,总是考虑深入了再往前走,是一个智慧型的人。“矶贝对《每日经济新闻》津津乐道。

  目前,投资公司已经建立起了一支近200名员工的队伍。他能准确叫出公司几乎每个员工的名字。

  基本架构搭好后,矶贝遇到了另一个更棘手的问题。受国家宏观调控政策影响,2004年汽车行业遭遇了前所未有的“寒流”,消费者持币待购现象严重。另外,2004年价格战空前激烈,原材料涨价,国内汽车行业的利润将下降到5%左右,亏损的乘用车企业在10家以上,包括一部分合资企业。

  这对一个新公司而言非常可怕,一旦不能占领市场,就可能失去市场。

  丰田一直以来采用“以销定产”的方式,在冷热无常的市场中,不太适应了:如何保证供应商的利益?如何保证物流脚步的和谐?又如何避免让客户长时间等待?最后,丰田中国以合理库存代替“以销定产”。丰田中国挺过了2004年,以超过了150%的增长幅度远远超出了平均水平。

  丰田愈加频繁出手中国市场:车型已经有了10个,生产网点有四个,有120家零部件配套;今年2月份,为广州丰田配套的发动机公司成立,在长春也成立了新的发动机公司;明年,丰田全球销量最高的车———丰田佳美将在广州丰田生产。对于这个新项目,矶贝满怀信心。

  尽管丰田在中国市场的爆发力惊人,尽管很多人说丰田越来越可怕了,但矶贝并非高枕无忧。作为中国市场的“后来者”,丰田要“居上”,仍需给出更多证明。