提升变革管理的价值 变革曲线论 婉约颠覆
2005/8/25 来源:21世纪经济报道 作者:江为加

    很多企业的领导者都希望在准备推行变革之初就能够预计未来所有可能发生的事情,使他们可以作好充分的准备。但是,当变革发生后,他们却发现以往所期望的结果和愿景并没有出现。相反,没有预见到的困难和麻烦却接踵而至,这难免令人沮丧,失去信心,甚至有些人还认为一开始就不应该推行这次变革。


       变革通常是复杂的、耗费大量精力的,有时甚至是痛苦的。现实表明,变革大多要面临重重困难,甚至最后以失败告终,或只取得了部分的成功。尽管如此,我们还是可以看到很多成功的案例,这些企业通过有计划性的变革管理活动,提升组织与员工的变革准备度,改变并激励员工的思想与行为模式,确保公司有效执行新的战略

    变革曲线图

    据华信惠悦调研显示,实施良好的变革管理是企业成功转型的关键,这些企业能比其他公司享有更高效益的股东回报。因此,作为各个企业的高层领导者,他们必须要重视变革管理,将其与业务同等对待,视之为企业成功经营的重要一环。

    根据我们的经验,变革通常会展示一系列合理的、可以预期的,并能够管理的动态阶段,我们称之为“变革曲线”。沿着这个变革曲线,员工的情感波动大致可分为四个阶段。在最开始的时候,员工会否定变革的存在,认为此次变革可能跟以往的一样,都会不了了之,渐渐消亡。当他们发现公司真正在推行新的政策与制度时,他们会因不想改变现有的“舒适圈”而强烈抵抗这些改变,唯恐其对自己目前的工作、地位造成冲击。其后,当公司领导要求他们必须作出改变时,他们只好被迫开始尝试新的做法,此时,公司也会进一步激励这些新的做法与行为。经过一段时间后,他们开始看到或感受到变革的好处,才真正对变革作出承诺,逐渐改变自己的思想、工作方法与行为。当他们改变了的时候,企业才能真正享受变革的成功,并促进公司战略的落实和经营的发展。

    当企业处于变革时期,在固定时间内,不同层级的员工和不同的部门一般会处于变革的不同阶段,经历不同的变化。例如,当一个组织的高级管理人员作出重大变革的决定后,他们大都会比组织内的其他员工更早沿着变革曲线先行。此外,变革中的组织、部门和个人通常不会沿着变革曲线的顺序一个阶段接一个阶段地不断推进,有些部门和员工可能会停留在某一个阶段似乎不再前进,有些部门和员工也可能会折回以前曾经历过的阶段,或在两个阶段中不断徘徊。因此,了解每个部门和员工在变革曲线中的位置是非常重要的。

    虽然每个公司的变革都有其独特之处,但他们所经历的变革阶段和变革的基本原理都是一样的。在变革的过程中,每一个转折点都是很重要的,公司必须确保对变革曲线的各个阶段含义有一个清楚的理解,并进行良好的管理。变革的时间持续多久、会否出现反复、或能否推进变革,取决于公司领导者对变革的认识、要求、宣导、管理和坚持等。通过良好的变革管理,我们可以更好地应对变革中出现的“低谷”,尽可能地缩短其影响时间及影响规模。

    婉约三部曲

    既然人对变革的反应有迹可寻,作为公司的变革领导者和变革小组就可以通过各项有系统、有计划的活动更好地管理变革。通过多年的研究和客户实践经验,我们建立了一套变革管理的架构“变革管理三部曲”,以更有系统和有计划地管理变革曲线的每一个阶段,提升变革管理的价值,确保客户能成功转型,落实其经营战略。

    首先,创造组织变革原动力。

    在推行变革之初,企业必须明确变革的原动力,建立各层级、各部门员工的危机感,使他们认识到变革的必要性。变革领导者还必须建立一支强大的支持队伍,并使他们全盘了解变革的意义、公司的愿景、未来的战略,目标和行动计划。

    因此,初期开展“变革重要关系人影响分析”(Stakeholder Impact Analysis)非常重要。我们必须了解谁是此次变革的重要影响者或支持者,谁会成为此次变革的阻力。除了正式的组织架构外,我们还需要......点击查阅全文......↓