内部创业：双赢的企业战略

在现实生活中，往往是企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。

　　在这样的背景下，企业内部创业体系孕育而生。

　　内部创业：留住人才的“杀手锏”

　　所谓内部创业，通常由具有创业企图与理想的员工发起，在组织支持与默许下，由员工与企业共同承担创业风险，并分享创业的成果。

　　２０００年底，松下启动的“ＰａｎａｓｏｎｉｃＳｐｉｎＵｐＦｕｎｄ”松下创业基金，简称ＰＳＵＦ　就是这类内部创业的代表之一。

　　首先，松下电器公司一开始就拿出１００亿日元资金设立了松下创业基金，明确表示用于支援松下员工的创业，而不仅仅限于员工从事与现有业务有紧密联系的事情。在此基础上，松下公司提出，在今后的３年内，将每年进行３次员工创业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培养和支援。

　　而松下的这一举动在为其赢得民心的同时也赢得了更大的市场。

　　以前松下在影像器材这方面仅仅限于销售，在推出ＰＳＵＦ计划之前，菅原淳之是松下公司从事室外大型影像装置业务一个能干的业务员。正因为对市场的熟悉，他对松下公司仅仅销售影像硬件设备感到不满足。

　　“对于设置了显示终端的用户来说，他们肯定需要能同时提供影像信息传送的服务，两者一起做无疑能获得相乘的效果。”菅原淳之说。

　　但是，菅原淳之当时的地位决定了他没有决策的权力，而随着宽带网的普及，为网络终端提供廉价动画信息的环境条件逐步完善，这个市场已经开始显山露水。所以，当松下公司启动ＰＳＵＦ之后，菅原淳之就感到创业的时机来了。从菅原淳之的身上松下公司也开始发现自己的不足，并开始着手调整自身的一些战略。

　　这也正是松下创办ＰＳＵＦ的一个目的所在，即松下公司在自身的经营中发现存在着许多的问题，如何在经济不景气中让已经被称为“沉滞呆重”的组织系统恢复活力是松下的燃眉之急。为此，把埋没在公司里有创新精神的优秀人才发掘出来不失为一个明智之举，而且，当然不能是一个、两个，是大量的创新人才。通过这些优秀人才所带来的旋风式的头脑风暴，会深深地触动松下陈旧的企业风气，从而彻底扭转松下的现状。

　　而公司也通过ＰＳＵＦ向员工透出这样一个信息：即培育具有勇于向新生事物挑战的开拓性人才，并尽可能留下他们，让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人物。

　　与此同时，国内也有越来越多的知名企业开始把创建内部创业体系纳入公司发展规划中。国内通信业巨头深圳华为，为解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化。通过相关政策提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业，比如广州市鼎兴通讯技术有限公司就是这样一家华为内部创业公司，他们承担华为公司湖南市场、江西市场、广东市场近１／３的工程安装调试工作。这样众多公司的存在为华为解决了很多后顾之忧，减少了市场运作成本，双方获利。而用友软件公司，则通过内部创业中的分公司制度，将总部的优秀人才遣往全国各地，建立各地分公司，配备相关资源，给其更大的施展空间和市场潜力，从而留住优秀员工。

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