摆脱企业集团化困局 应加强价值链协同管理
2010/4/27  作者:成都道勤

  价值链协同管理是以整体效率最优化为目标,运用对价值链各环节包括以原材料、生产制造一直到消费者的一系列连续的过程中进行计划、组织、指挥、协调、控制等的管理活动,是企业发展到一定阶段,经过价值链切分后,做出的最优选择。当前,从企业管理实践活动上看,价值链协同管理的优势在于,集团下属各子公司间的企业活动范围将由单一的物流活动发展为企业集群内所有职能与活动的共享与协同。只有在这种价值链协同模式下,各企业彼此协同结成信息化联合,通过充分利用人员、流程技术等共享资源以实现协同整合,才能快速和高效地满足市场,实现利益最大化。

  有这样一则案例。A企业是一家生产基本化工原料的公司,自成立以来,依托当地的优势资源和先进技术,公司生产规模不断扩大,经营业绩水平不断提升,最终从一个小化工厂发展为一个拥有7家控股子公司的大型集团。然而,随着集团规模的扩大,A企业的烦恼也随之而来。在A企业还是初期的小化工厂时,产供销都由这个工厂管理,作业指挥全都由总经理来调配,不存在部门之间协作的问题,工厂运营很顺畅;然而,当A企业发展成集团企业后,随着集团内部组织架构的变迁,原来产供销统一归口管理的几个部门都变身为集团下属的具有独立法人的子公司或事业部,集团的组织架构里不仅同时存在几家化工生产点,而且还具备一个将采购和营销统一起来的物流总公司。

  按理说,集团做大了,利润也应该成倍地增长,然而,A企业却没有那么顺利,集团运营困难重重、成本猛增。尽管各子公司都在努力工作,但集团财务报表上的利润却直线下降,几个子公司之间的关系还存在不同程度的矛盾。这种情形让A企业有些困惑:为什么集团做大了,利润反而不如以前大?为什么几个子公司共同运营的事情,还不如以前几个部门做的顺畅、高效?于是,他们找到了仁达方略管理咨询公司为其做诊断,化解管理困局。

  其实,A企业的遭遇是单一企业在向集团化发展过程中遇到的典型问题。之所以说典型,是因为随着企业规模的扩大,企业由原来只关注生产作业管理的单一企业,经过价值链切分后,形成了具有多个子公司的企业集群式集团。在集团化管理模式下,以前由单一企业各部门执行产供销的协作模式被打破,取而代之的是将此价值链切分,产供销分别归属于不同的子公司。这些子公司都是独立法人,各自有利益驱动,很容易出现公司间协作不畅、公司利益1+12的状况。和原来的管理思维不同,A企业现在管理模式的重点是要从生产作业管理向价值链协同管理转变。

  原来A企业的生产作业管理主要是将企业管理深入到作业层次,对作业链进行分析,消除非增值作业,并使增值作业更有效率。它适用于单一企业多部门间的生产作业协调与配合,这种生产作业管理模式更强调企业生产活动与直接效益的对接,更为关注与自己利益相关者的沟通与合......点击查阅全文......↓