协同带来的3A变革

    一个集团公司的信息化建设项目不仅仅涉及到集团公司本部，同时也涉及到不同业务范畴的各级下属企业需要统一采购、统一部署，要综合考虑各单位的共同需求，进行统筹规划和分步实施，成功部署。

    作为国企，中航旅业公司的行政办公特点要求必须高度的协同。下属企业，每天都有财务日报、总结、请示、上行文、下行文、客源分析、效益分析、经营状况、旅行社的组团情况等等需要上报到集团总部，在上协同系统之前，我们主要通过电话、传真机、电子邮件等来上传或下达文件，五台传真机同时使用，几天就没墨粉了。我们有一台网络打印机，不算带有打印机、传真机所用的纸张，不到半年的时间，这台网络打印机就消耗纸张达46000多张，每天大约消耗200多张纸，因为报表分析具有很强的时效性和准确性，现有的通讯手段已经很难满足当前的需求了。鉴于协同办公对于一个机制良好的现代企业而言，是现代化办公是必不可少的方式，同时也是公司上下行文、公文流转、档案管理、协同工作的迫切需要，笔者参与建设的第一个信息化项目就选择了协同系统。

    选择"协同"产品

    当时做为公司的IT主管，论证了多种方案，例如VPN（虚拟专用网）、VRC（虚拟远程客房端）、企业电子邮局等，最终还是选择建立一套办公自动化系统来满足办公需求。

    在认证协同系统的过程中，有人提出成型产品的软件，功能不全，不能完全适合公司的具体要求，不如找一个软件开发商，为中航旅业公司量身定做一套软件，这样可以完全满足各部门提出的要求，功能会非常全面。当时我持反对态度，面向客户开发的项目，与购买成熟的产品相比，会增添四大问题：其一，要进行个性化需求分析、概要设计、详细设计、系统开发、测试等，其建设周期长；其二，因为针对客户自身的需求特定开发，软件开发商的开发成本只能由企业承担；其三，就是稳定性差，虽然经过系统测试，但是其测试的范围无非就是软件开发商、集成商、用户三方，没有经过大范围、不同应用层次的测试，必然存在测试不到位的隐患；其四，就是升级的问题，在近十年，最常用的操作系统从DOS、Windows3.2到windows XP，硬件从Intel486到P4，一般的应用软件至少也经过了数次的升级和换代。

    购买产品化的软件系统，开发商的研发成本分摊到了每个购买其产品的客户身上，对于单个用户来说，投资会相当低，而且其产品面向的是不同类型的大量客户群，而非一个客户，那么对产品测试的严格性要求自不必多说，产品卖出后，还要经过众多不同业务范畴的不同用户的实际应用，出现了BUG之后，及时打补丁，产品的稳定性自然就会很好。最后，就是因开发商的生存问题，其产品一定会紧跟软硬件的换代而升级。

    况且在一个集团公司中，尤其是非IT界的企业，不是所有的人都精通计算机技术、了解网络技术及公司信息化建设的战略发展规划。开发一个项目，在做需求分析，征集各企业的需求时，企业员工会把所有的能够想得到的功能，全部罗列而不知其合理性。

    系统开发商，也就是项目中的承担方，不敢对任何人说"不"，不敢否决任何已经提出的功能，如此一来，一方面大幅度增加了企业投资，另一方面，该项目的功能将会非常全面（不如用庞杂来代替全面），在以后的应用过程中，将会给非计算机专业的员工带来应用困难，因而就会出现难以推广的难题，可能导致应用此系统的人越来越少，最终以致投巨资建立的信息化项目被闲置。

    在软件开发中，同样存在"二.八"现象，即一个项目中80％的功能只需要20％的研发投入，操作人员在应用中确能应用到80％，而20％的功能需要投入80％的研发力量，在实际应用中确只能用到20％。所以信息技术主管在收集所有员工的需求之后，一定要以绝对权威的身份甄别和取舍功能需求，力求性价比的最大化，不要让软件适应每个人，而要让每个人来适应软件。

    之后经过对不下十个厂家协同系统进行认真细致的调研工作后，我被用友致远公司的"A6协同管理系统"打动了。我是做软件开发和系统集成出身，对软件的市场和技术很了解，如果为我们特定开发一套完全适合公司需求的OA系统，至少需要投资60~70万元，研发周期大约16个月，使用用友致远协同产品，才花10万左右，搭建整个平台，加上服务器，DDN专线等，才用了20万左右。从立项到使用整个过程，用了不到3周的时间。

    B/S体系结构应当是当今协同应用选择的一个重要标准。......More↓↓↓