震旦:BPR与ERP中的“生存者游戏”
2006/7/19 来源:全球品牌网

    核心提示:革命是不以人的意志为转移的动力,从浪费到集约,效率已成为工商业最有力的指挥棒,资源正以最有效的方式重新组合配置,超过2/3的下岗经理作为先行者,一旦进入新的领域,又能引起新的连锁革命。

    革命是不以人的意志为转移的动力,从浪费到集约,效率已成为工商业最有力的指挥棒,资源正以最有效的方式重新组合配置,超过2/3的下岗经理作为先行者,一旦进入新的领域,又能引起新的连锁革命。

    这就是新经济的革命。我们为之欣喜,为之欢呼,为之凝望,为之憧憬。

    初冬,上海北郊一片沉寂的田野。震旦家具的厂房在太阳的余辉下显得异常安静,一点都想象不出平日里机器轰鸣、卡车进出的繁忙景象。当埃森哲咨询的项目经理黄伟强打开一扇神秘小门时,他就像辛巴达打开了自己宝库一样得意地挥着手,“这就是我们整个项目小组的办公室。”

    一间灯火通明,挤满了电脑、文件、横幅标语和人,足有标准篮球场那么大的办公室。
   
    黄在门口不无惋惜地说,记者未能赶上项目实施的全盛时光,最高峰的时候,这间大大的办公室有18个埃森哲的实施顾问,30余位震旦的部门经理整天在此厮磨,同呼吸共命运,红着眼睛跟那要命的ERP过不去。

    其实那个神秘小门开启之前,“地狱”的感觉曾经掠过经理们的心头。“20位高级主管,在做完第一波BPR以后,只剩下6个幸存者。”震旦的项目经理凌峰接受《21世纪经济报道》记者专访时脱口而出,还清晰无比地做了一个“六”的手势。“还好公司有完善的人力制度,否则我真不知道这第一道关能不能过得去。”他苦笑起来,而记者满脸惊愕。

    一次革命:给自己做外科手术

    回溯起来,震旦做业务流程重组(BPR)和企业资源计划(ERP)的主要原因是因为业务的极速增长。随着分销通路在全国的层层铺开,信息反馈的盲点、断点和延迟越来越严重,每次前方销售员奋力抢下的订单,却不知道什么时候才能真正给客户交货。内部集成化信息系统的缺乏,严重制约了业务的扩展。而急欲在2005年之前称霸市场的震旦,一定要有一个强健无比的内部骨架和灵敏的数字神经系统,才能成长为巨人。

    雄心梦想和痛苦现实之间的落差,逼迫着震旦走到了业务流程重组的必经路口。但他们还是非常小心地考虑了很长时间,最后决定不借助任何外力,自己给自己先开一刀。

    2000年3月,当震旦的董事陈冠名授予凌峰BPR尚方宝剑时,面授机宜仅七个字:“忘掉已有的一切。”忘掉现有的流程是什么;忘掉现在的机构是什么;忘掉公司中有多少重臣老臣需要照顾;忘掉一切,从空白开始。在白纸上可以画出最狂野最荒诞最不可思议的构想,只要这个构想符合BPR的惟一原则:以最快、最好、最简单的方式做最正确的事。

    于是凌就拿出一张空白订单,在白纸上勾勒出它必须要走的每一步,用橡皮擦掉等待、确认、核准、填写失误、部门间往返转送、互相推诿或是无穷无尽的“明天再说”。擦掉所有不必要的浪费以后,抖干净,他看到一张订单以最笔直的路线、最短的时间走完全程。一个事实让他痛苦,也让他震撼,原来,一张订单真正被处理的时间只有所需时间的1%。其余99%的时间都在各个环节上等待、停留,被忘记,或是需要打无数个电话确认。而这,就是为什么震旦的一张订单竟然要几周才能完成的原因。

    不知道凌峰是带着怎样的心情把那张优化过的总流程给董事看的。其结果是革命性的,在又一次开业务会议的时候,原先坐满20个主管的会议室,只有6个人在那里紧张无比地对视———其他的14位因为业务被精简或合并而失去了职位。彼时彼刻会议室里那种紧张而冰凉到极点的空气,仿佛就此凝固在凌峰的心中。直到他面对记者的那一刻,仿佛那层坚冰才开始碎裂。

  &......点击查阅全文......↓