BPR一开始就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点，不乏成功案例，但是成功的背后有着大量失败的例子。90年代BPR已经成为美国企业率先遗弃的对象，我们需要对这种现象作深刻的反思，是什么原因让曾经辉煌的BPR落的如此下场，如何来拯救BPR，我们在进行BPR的过程中怎样不犯或者说少犯同样的错误，是文章要讨论的问题。
BPR的定义
BPR是Business Process Reengineering的缩写，该词最早源于计算机领域中软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念，但真正形成权威定义的时间是1990年，美国哈佛大学博士Michael Hammer教授和CSC Index首席执行官James Champy在合作的文章“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”中提出了BPR概念； 并且定义如下“BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。
1993年，Michael Hammer与James Champy出版了《再造企业：管理革命的宣言》书，系统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境；至此BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。
另外，对BPR作出重要贡献的除了Michael Hammer与James Champy外，还有Thomas Davenport先生，现在基本上把他们三位公推为BPR的奠基人；其中Michael Hammer的价值应该是有目共睹的，他也被商业周刊成为90年代四大管理精英之一。
BPR的特征
根据BPR的定义，可以概括出BPR的几个重要特性，可以从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结：
首先是投入特性，主要包括如下二个核心内容点，也就是根本性（Fundamental）和彻底性（Radical）：
1.根本性（Fundamental）：这个特点是BPR所应关注的核心内容：①首先它限制了在实践中，我们不能给企业内任何小小的变化都戴上"BPR" 的大帽子；②另外，它表明了BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧的瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润。④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，照准目前的状况和最优状况之间的差距，寻找出一条最大利润的最优途径来，开展BPR实施。
2．彻底性（Radical）：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。
其次是产出的特性，也就是定义中的显著性（Dramatic）特性，在这里按照Michael Hammer博士的原始定义，可以分成两种：
1．从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是简单层次上的经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度提升、略有改善或者稍有好转等，而是说开展BPR意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；
2．从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。
最后，BPR还包括介质，也就是企业所面临的现代竞争环境，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：
1．顾客(Customer)：现代市场营销理论把顾客利益置于营销活动的中心环节，认为为顾客提供服务，创造顾客价值是企业经营的出发点和归宿，BPR也是需要满足顾客价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来；
2．竞争(Competition)：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变的更加残酷，更加扣人心悬，也是之所以派生出各种新型管理模式的原因之一，应对竞争激烈的市场，企业......
