据公开调查显示，在过去的20年里，有100余万中国人留学海外。到目前为止，约有31万人学成归国。而且，“
海归”的人数还在以每年13％的速度递增。那么，最近由美国次贷危机引爆金融海啸以后，有可能“海归”的增比更高。除了部分“海归”不幸成了“海待”以外，不少“海归”都成为了中国本土企业或外资企业的各类人才。如何对海归人才进行有效管理和引导，已经是国内企业颇为关注的高级人才管理问题。笔者拟结合个人工作经历和康明斯(中国)
投资有限公司的一些做法，谈些思路，以飨读者。
外企人才本地化策略
改革开放以来，外资企业不断进入中国。观察外企的
人力资源管理路径，一个共同的策略就是人才本地化。外企之所以普遍采用人才本地化策略，是由于外企在中国的业务发展选择所决定的。这30年来，外资企业的发展一般都经历了三个发展阶段。
1.“拿来主义”时期。这个阶段，外资企业在中国
拓展业务，就是把在本国生产的
产品拿到中国，去运作去
销售，让中国的客户满意。
2.“参与研制”时期。外企开始利用先进技术，主要为中国市场设计开发新产品。这时候，从
研发、供应链、制造到销售的整个环节，外企员工都要全程参与，改变了被动的“拿来主义”，开始有大量的本地员工参与到各项业务流程中来。
3.“全面参与”时期。外企在中国自主开发并生产制造，向全球供应享有中国
知识产权的产品，真正实施全球化业务发展
模式。外企的本地化人才已经全面参与进来，不仅是生产环节，还有各种管理
协同。相应地，需要外企员工具有
国际化视野，本地化人才就面临着全球化业务发展的挑战。
康明斯进入中国已经30年，人才本地化的工作做得相当出色。目前，在中国康明斯12个重要的业务单元当中，有9个总经理是华人，工程师
团队中大概40％是华人担任的，这是一个很成功的人才本地化策略。本地化策略支持了康明斯从10年前几千万美元到2007年17亿美元的业务，增长快速，发展强劲。
全球化
战略对本土化人才的挑战
全球化浪潮席卷着全球，外企大举进入中国，中国本土企业要走向世界，在中国的外企也要实施全球化战略。以前外企的产品主要为中国生产，为中国售后服务，现在则为全球供货，为全球提供服务，本地员工要从“向内看”改变为“向外看”，要与
跨国公司在世界各地的其他员工保持相同的服务理念，以保证国际化企业的全球一致性。人才问题是中国本土企业，也是在中国的外企进行全球化战略所面临的一个主要障碍。在
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